Nachfolgeplanung für Führungskräfte: Bedarfe früh erkennen – und lösen!

Eine zielgerichtete Nachfolgeplanung von Führungskräften ist eine der zentralen Aufgaben des Human Ressources Managements. Immerhin stellen Führungskräfte wichtige Weichen für die Entwicklung des Unternehmens. Sie lösen Probleme, treffen Entscheidungen, lenken Teams, arbeiten Strategien und Unternehmensziele aus. Mit einem Wort: Sie sind das Herz einer Organisation.  

Verlässt eine Führungskraft auf absehbare Zeit das Unternehmen, ist das eine immense Herausforderung für HR. Denn bei der Nachbesetzung darf nichts dem Zufall überlassen werden. Eine kritische Stelle mit der falschen Person zu besetzen, kann einem Unternehmen immens schaden. Gleichzeitig dürfen Führungsposition nicht zu lange unbesetzt bleiben. Das ist mindestens genauso schädlich wie eine Fehlbesetzung: Entweder werden keine Entscheidungen getroffen oder die falschen.

Wenn Wissensträger respektive Führungskräfte das Unternehmen verlassen, ohne, dass die Stelle schnell nachbesetzt oder ein solider Wissenstransfer gewährleistet werden kann, ist das gleich aus mehreren Gründen ärgerlich:

• Die strategische Arbeit liegt brach
• Teams ohne Führung sind schnell orientierungslos
• Die Motivation leidet
• In der Folge fallen die Ergebnisse schlechter aus
• Die Zielerreichung ist gefährdet
• Die Innovationskraft des Unternehmens sinkt
• Die Performance des betroffenen Geschäftsbereichs geht abwärts

Das ist schon mal eine ganze Menge. Jetzt kommt aber noch der Kostenfaktor hinzu. Und der ist immens. Dass Vakanzen ohne direkte Nachbesetzung Unternehmen teuer zu stehen kommen, zeigt eine Studie des National Business Research Institute in Texas. Dieser zufolge können pro Mitarbeiter Kosten entstehen, die das eineinhalbfache des Jahresgehalts ausmachen. Bei einer Führungskraft kann das schnell im oberen sechsstelligen Bereich liegen.

Warum? Da wären zum Beispiel die Ausgaben für Stellenausschreibungen. In ausgedünnten Arbeitsmarktbereichen muss möglicherweise sogar ein Headhunter angeheuert werden. Und der ist, gerade wenn es sich um zu besetzende Spezialisten-Positionen geht, nicht günstig. Dann schlägt noch der Aufwand für Bewerbungsgespräche zu Buche.

Auch die Onboardingphase ist ein großer Kostenfaktor. Immerhin verlässt mit der scheidenden Führungskraft immer auch wertvolles Wissen das Unternehmen. Dieses muss sich der Nachfolger erst mühsam aufbauen. Er ist also erstmal nicht so produktiv wie der Vorgänger. Bis eine neu angeheuerte Führungskraft voll einsatzfähig ist, können Monate vergehen. In dieser Zeit muss sie sowohl Soft- als auch Hard-Skills so ausbauen, dass sie zum Unternehmen passen.

Gleichzeitig sind richtig gute Führungskräfte natürlich auch noch schwer zu finden. Zu den wichtigsten Soft-Skills zählen dabei:

• Kommunikationsstärke
• Teamfähigkeit
• Kunden-, Dienstleistungs- oder Serviceorientierung
• Zielführende ergebnis- und lösungsorientierte Arbeitsweise
• Selbstständigkeit
• Analytische Fähigkeiten
• Durchsetzungsvermögen
• Unternehmerisches Denken und Handeln
• Flexibilität
• Motivationsfähigkeit

Führung und wirtschaftlicher Erfolg hängen eng zusammen. Darum sind die folgenden Hard-Skills besonders wichtig:

• Sinn und Zweck der Organisation überzeugend definieren und praktizieren
• Ein klares Bild vom Soll-Zustand der Organisation entwickeln
• Werte und Spielregeln für eine konstruktive und produktive Zusammenarbeit implementieren
• Ziele und Teilziele definieren
• Strategische Maßnahmen ausarbeiten, umsetzen und bewerten
• Ergebnisse und Fortschritt kontrollieren
• Finanzielle und technische Machbarkeit von Projekten prüfen
• Die eigenen Teams so leiten und beraten, dass das bestmögliche Ergebnis für alle entsteht – und sich alle Seiten dabei wohl, zufrieden und sowohl gefördert als auch gefordert fühlen

Wie man sieht, sind die Anforderungen enorm. Gerade bei Führungskräften ist es daher elementar, bei sich abzeichnenden Abgängen sofort und unverzüglich für eine reibungslose Nachbesetzung zu sorgen. Verlässt man sich da ausschließlich auf externe Optionen, steht man schnell im Regen. Verheißungsvoll kann daher die interne Suche nach geeigneten Kandidaten sein.

Im Umkehrschluss sollten es Unternehmen nicht dem Zufall überlassen, wie sie die Stellenbesetzung von scheidenden Führungskräften gestalten. Stichwort: Nachfolgeplanung. Die Nachfolgeplanung fällt in den Bereich der gezielten Personalentwicklung. Sie trägt dafür Sorge, dass relevante (Führungs-)Positionen immer mit kompetenten Wissensträgern besetzt sind.

Dazu zählen:

1. Die Identifikation der besonders kritischen Schlüsselpositionen innerhalb des Unternehmens – dazu gehören unter anderem Stabs- und Führungspositionen.
2. Eine Risikoeinschätzung, wann welche Schlüsselposition vakant werden könnte – zum Beispiel wegen einer erhöhten Wechselwilligkeit eines Talents, wegen einer bevorstehenden Elternzeit, eines geplanten Sabbaticals oder wegen einer bevorstehenden Berentung aus Altersgründen. Insbesondere Führungskräfte verlassen das Unternehmen häufig mangels weiterer Karriereperspektiven.
3. Es folgt eine Identifikation interner Talente, die über das Potenzial verfügen, um die jeweiligen Schlüsselpositionen erfolgreich zu bekleiden.
4. Im nächsten Schritt werden die identifizierten Mitarbeiter mittels gezielter Personalentwicklungsmaßnahmen auf die jeweilige Führungsposition vorbereitet.

Nicht immer kündigt sich mit genug Vorlauf an, wenn Schlüsselpositionen auf absehbare Zeit vakant werden. Aber in vielen Fällen aber schon. Zum Beispiel bei:

• Geplanten Sabatticals
• Elternzeiten
• Renteneintritten

Wichtig für eine gelingende Nachfolgeplanung ist auch zu wissen, welche Qualifikationen für eine Position die nötige Voraussetzung sind, falls sie nachbesetzt werden muss.

Muss eine Schlüsselposition nun in absehbarer Zeit neu besetzt werden, kann frühzeitig im Unternehmen geschaut werden, ob sich in den eigenen Reihen ein würdiger Nachfolger findet. Dieser kann dann gezielt aufgebaut werden.

Für eine strukturierte interne Nachfolgeplanung spricht so einiges:

• Die Onboarding-Phase entfällt, weil sich Talente bereits im Unternehmen auskennen.
• Die Talente verfügen über unternehmensspezifisches Wissen, das sie nicht mühsam aufbauen müssen.
• Insgesamt sind die Nachfolger daher deutlich schneller einsatzbereit als ein extern angeheuertes Talent.
• Man „kauft nicht die Katze im Sack“, sondern kennt die Stärken und Schwächen des langjährigen Mitarbeiters bereits und kann notwendige Skills zielgerichtet aufbauen.

Dass Unternehmen nicht mehr um eine dedizierte Nachfolgeplanung herumkommen, liegt auf der Hand. Denn schon bald geht die Generation der Babyboomer, das ist der geburtenstarke Jahrgang bis zum Geburtsjahr 1964, in den verdienten Ruhestand. Die Lücke, die sie hinterlassen wird, ist groß. Bis zum Jahr 2025 ziehen sich schließlich Millionen von Leistungsträgern aus dem aktiven Erwerbsleben zurück.

Unternehmen sollten sich daher schon jetzt Gedanken machen, wie sie dieses Gap schließen. Denn die nachrückenden Generationen X und Y sind bei weitem nicht mehr in so starker Zahl vertreten wie die Babyboomer. Alles in allem wird die Nachfrage nach diesen Gruppen daher immens steigen. Hier sich offensichtlich auftuende Wissenstransfer-Risiken unbeachtet zu lassen, wäre daher schlichtweg fahrlässig.

Soweit zur Theorie. Aber wie kann HR sicherstellen, dass es die Skills der eigenen Mitarbeiter immer so genau im Blick hat, dass es einen geeigneten Mitarbeiter gezielt identifizieren und auf eine Stelle entwickeln kann? Hierbei gibt es Hilfe seitens der Digitalisierung.

Mit einem Talentmanagement-Tool erfassen HR’ler Skills und Talente ihrer Mitarbeiter, können auf Knopfdruck Profile vergleichen, Potenziale identifizieren und die richtigen Personen für eine gezielte Nachfolgeplanung ausfindig machen. Die Software ermittelt auch, welche Fähigkeiten für die betreffende Stelle noch ausgebildet werden müssen. So kann einer oder können mehrere Mitarbeiter zeitgleich optimal gefördert werden.

Im Rahmen der Personalentwicklung der identifizierten Potenzialträger sind Schulungen per E-Learning oder im Präsenzunterricht denkbar. Aber auch Mentoringprogramme, bei denen die Führungskraft potenziellen Nachfolgern ergänzend gezielte Einblicke in Best Practices gibt, sollten ins Auge gefasst werden. Es ist wie so oft im Leben: Die Mischung macht’s!